依靠免服务费策略，让eBay败退中国市场，是淘宝最经典的战役之一。当时国内电商还是一片空白，大部分还是中小微企业和个人商家，eBay虽然是当时全球最大的电商贸易网站，但在马云带领下的淘宝网，显然更熟悉中国市场。
PC时代的淘宝网构建了完整的生态体系，市占率一度超过90%。它不仅给买家和卖家提供交易平台，还涵盖了支付、物流、信用评价、营销推广、数据分析等服务支持，对比早期接连陨落的易趣、当当网等玩家，淘宝网一站式的新奇消费体验，根本上摆脱了第三方束缚，这在那个年代是非常稀缺的。
按照马云的设想，理想中的大淘宝，并不是要做电商，而是要做电商的载体：把大淘宝做成开放平台，吸收协作伙伴，整合连接金融、物流等所有资源。同一时期的京东做法截然相反，通过发力供应链、物流（物流行业分析报告）和自营，京东的起步就像一辆柴油车，很重但速度却很慢。
后来出于资本运作的考虑，大淘宝相继又分拆出了淘宝、天猫和一淘，对应C2C、B2C和搜索导购的不同商业模式。当人们猜测天猫和一淘谁会先上市的时候，随着以京东为主的B2C商城出现，通过品质保障及自营物流等服务削弱了比价需求，加上淘宝、天猫市场份额的崛起，一淘逐渐偏离中心地带。
后面的故事我们都知道了，电商的主阵地转移到了移动端。这是一次彻底的变革，以张勇、蒋凡为首的管理层开始主导淘宝的移动化转型，值得一提的是，新淘宝依然延续了上个时代的旧基因：迷恋生态，要大而全，要有不同的功能覆盖所有能够想得到的场景，变现的引擎则来自对流量的绝对控制权。
所以在这个阶段，整个淘宝的体系搭建工作几乎都是围绕流量展开的。除了淘宝、天猫内部搭建各种各样的产品用于引流外，外部还有蘑菇街、美丽说等抽佣平台用来给淘宝引流，这么做的好处很明显，淘宝、天猫吃到了足够的市场红利。但也正因如此，淘宝的盈利模式也越来越依赖流量。
这种惯性带来的危害，就像温水煮青蛙，短时间内难以察觉，长时间难以改变。有前阿里员工这么评价，“淘宝内部的产品，很容易做到从0到1，但往后想发展好就很难了，最终结果都会导向主站，很难做出真的差异化。”
之后无论是投资菜鸟物流、创立盒马，收购银泰、大润发，还是支付宝的金融服务，不是给天猫提供流量，创造业绩，就是一味地追求消费升级，以此追求足够的利润和市占率。后来在张勇和蒋凡的带领下，淘系延续了过去的路径依赖，进一步押注消费升级，从战略方针到组织管理，巨大的惯性就此成形。